餐饮业实习报告
以上足见思维全球化,行动本土化对跨国公司占领中国市场有着多大的意义,这也是它们的胜利之本。
坚持长期战略,不搞短期行为。
跨国公司在投资策略上注重长远,全心致力于自己的专业行业。中国市场上有许多投资机会能够轻松赚钱,外资企业又有强大的资金后盾,但它们从来都不为之所动,宁愿投资几千万,几个亿美元去做自己的专业,精耕细作地开拓市场,甚至于亏钱投入去取得它们所需要的市场份额。
麦德龙在中国采用的就是典型的“远期营销”策略:目前在华麦德龙的利润率为1%,今后的目标是2%—3%,而全球麦德龙纯收益年增长点为8.5%;上海锦江麦德龙购物中心有限公司负责对外事务的黄忠杰也承认“麦德龙在中国并没有创造出利润”,同时解释到:“这是一个要利润也要市场的问题,因为发展才是硬道理。”
可口可乐等公司进入中国市场时承诺,若干年内根本不考虑赚钱问题。其实这们是为了赚长久的钱。在进入中国之初,可口可乐系统的厂家就购置运输车辆,负责把饮料送到零售商手中,并且无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞,想尽办法铺市场。可口可乐每年都结合促销活动推出大量广告,并参与所有重大社会活动。市场越不景气,可口可乐越是要加大广告宣传的力度。正是由于持续不断的努力,可口可乐建立了无以伦比的品牌影响力。
超越竞争,注重竞争力与合作平衡。
市场经济是竞争经济,但怎样看待竞争、参与竞争则大有学问。中国不少企业一想到竞争,就是你死我活,所以恶性的价格战此起彼伏,相互间的攻击不断升级,最后大家都获得不了利润和发展。而跨国公司的观念是超越竞争。
微软公司以制订行业标准的办法“君临天下”,占据了“无竞争领域”。认证与培训是微软维护自己的垄断地位的一个重要战略,它以终端顾客入手,牢牢地把顾客结集在自己的周围,从而形成很高的进入障碍,同时,通过微软认证与培训项目的实施,微软又成了行业的领头羊,无形中成了标准的制定者,或者说让消费者形成维持微软是行业标准的印象。这必然会对竞争对手形成无形的进入壁垒。从而有效地遏 制竞争,达到超越竞争的目的。
此外,还有IBM公司,最早倡导“电子商务”概念,不遗余力地进行宣传,几年后大获丰收;其实,不少跨国公司注意以差异化的办法建立竞争的优势,以持续的服务培育忠诚消费者;跨国公司之间也很注意合作和协同,很少相互攻击,而是共同维护市场上的秩序。
政府公关与社会营销的作用。
也许在本土企业看来,政府公关和社会营销对跨国公司来说是一种无法躲避的成本,但跨国公司的高明之处就在于深谙得民心者得天下的道理,巧妙地化解了这种成本,创造了长远的利益。也让我们感到他们的远见了。
诺基亚认为,要融入当地国,实现本土化,单纯的产品、人员本土化是远远不够的,还要努力成为一个优秀的企业公民,这些年来,诺基亚通过一系列创新活动,积极参与和赞助中国各项社会、文化、体育和教育事业的发展,从而与中国政府建立良好的关系,并树立优良的公众形象。1998年诺基亚向中国洪涝灾区捐赠了价值人民币100万元的赈灾款物。1997年它赞助中国第八届全国运动会。2001年做为主赞助商赞助第21届世界大学生运动会。1998年作为98届中国国际美术年的主赞助商,还赞助了在美国纽约古根汉姆博物馆举办的“中国:5000年文明艺术大展”。2000年组织全国12所重点高校参加:“诺基亚2000年大学生思维挑战赛”。1999年—2000年诺基亚阳光计划在20年重点高校全面展开。公益活动最能得人心,体育赞助最能赢得眼球,文化赞助最能渗透并提高品位,教育投资最能拢人心,诺基亚可谓用心良苦。
体育和饮料有着不解之缘,借助体育活动可以树立可口可乐的品牌形象。2001年1月,在北京世纪坛,可口可乐成为新世纪第一个为中国之队度身定做了第一首队歌。8月,可口可乐第一次将“国际足联世界杯”带到中国队主场为他们祝福。1998年,可口可乐向希望工程捐款人民币500万,专门用于资助失学儿童。到目前为止,可口可乐在全国各地兴建50所希望小学,为贫困地区的100所农村小学捐赠了一套希望书库,还与中国青少年发展基金会,中国青年报社创立了“新中国第一代乡村大学生”奖学金。多创几个第一,也就多了几分支持。
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