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双阶梯职业生涯规划方式

[10-16 20:00:41]   来源:http://www.89xue.com  职业规划   阅读:90
摘要:4、区别对待:为保持企业的竞争优势,对技术人员的倾斜待遇依旧保持,包括为技术人员创造成长条件,对原理研究型专家,让其参加国际专业学术交流,撰写学术论文,对技术攻关型和产品开发型技术人员,鼓励其继续入学深造,依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上,根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员,还可给予重奖。5、相互转化:在规划中,人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径,同样,管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职,可采用折衷措施,让人员采用非正式调离,挂职锻炼等形式,先让技术(管理)人员从事管理(技术)半年、一年后,观察其能力和适应力,然后再正。
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  4、区别对待:为保持企业的竞争优势,对技术人员的倾斜待遇依旧保持,包括为技术人员创造成长条件,对原理研究型专家,让其参加国际专业学术交流,撰写学术论文,对技术攻关型和产品开发型技术人员,鼓励其继续入学深造,依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上,根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员,还可给予重奖。


  5、相互转化:在规划中,人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径,同样,管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职,可采用折衷措施,让人员采用非正式调离,挂职锻炼等形式,先让技术(管理)人员从事管理(技术)半年、一年后,观察其能力和适应力,然后再正式任职。不过,一般最高层是不鼓励相互转化的。

  6、保持自我:企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时,借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到,由于各企业千差万别,经营战略、结构文化各异,企业也不能完全照搬别的企业做法,应根据自身特色,设计适合本企业的职业晋升体系。


  三、回旋发展路径方法


  象开始案例所述,当技术人员在管理岗位上不称职时,企业要审慎对待,处理不当,会直接打击其积极性,严重者人员流失,这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份,纵坐标是人员的发展趋向,人员不称职可分几种情况区别对待:


  1、有管理素质者:如A线所示,技术人员经过一定年限转向管理岗位时,缺乏经验,这时需要加强培训和修炼:通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式,拓展其知识领域,加强沟通技巧、组织及控制能力,使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是,通过识别技术人员的管理类型,是放任型、专制型还是综合性等等,有针对性的进行培训,这样效果会更佳。


  2、无管理素质者:并非每一个人都是做管理的料,对提拔到管理岗位不适应者,可采用B线方式,过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位,继续发挥其特长,这是保留其自尊心,实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张,让其脱离管理岗位,提拔他为负责技术的副总经理,这样双方皆大欢喜。

  3、多种处理手段:对无管理能力,技术不专长,靠资力熬上管理岗位的人员,可采取内部分流,让其转向其他发展领域,如营销、生产等。还可根据人员的年龄,资力、综合表现等,采取提前退休、贬职甚至辞退等方式,让有能力者接替其岗位。


  通过双阶梯职业生涯规划的设计,改变技术人员晋升“官本位”的做法,让其积极性、创造性和潜能充分发挥,这是保持企业持久的技术优势,获得商战胜利的有效手段。对技术水平相对落后,缺乏有效创新的中国企业来说,这种技术人员的激励措施有非常现实的指导意义。

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