在各子公司独立的直线职能制管理模式基础上建立集团公司统一的事业部制组织结构，即集团公司利用股份公司独立法人的营运资格实行部门和职能式的“指挥—控制”型组织，也可叫多部门结构，各部门是相对独立的利益体（或叫成本中心），其显著特征是战略决策和经营决策分离，按职能设立半自主性的经营事业部，由不同的部门和人员负责公司不同层次的战略决策和经营决策，从而使企业的高层管理者能够从日常的繁锁的管理中解脱出来，集中精力从事长期战略计划的制定，对各事业部的工作进行指导评价、监控和协调。其特点是：分散化经营、集中化服务和人事管理、整体预算和分项控制。通过内部束缚机制和考核奖惩制度保证有效的实施集权和分权相结合管理模式。
董事会
集团公司组织机构框架(各事业部可根据本部管理进行分类)
总经理
集团公司总部
物资供给事业部
销售开发事业部
制造及品质事业部
消声器
雅玛哈
修配件
组织机构设计的原则（要求）如下：
1、重大的战略决策权、投资权、主要人事管理权等收归集团公司，而将其他各项 《关于建立和完善公司内部控制体系的总体思路》出自：www.89xue.com网
www.89xue.com 经营管理权、实施权逐级分解下放，从而形成以集团公司为绝对独立的利润中心，各事业部成为相对独立的利益体（即成本中心）的目标管理决策体系。集团公司事业部之间建立“准市场交易”或“内部转移定价”交易。
2、决策要让最具有信息的人或部门去做。集团公司掌握各事业部的长期发展信息和过程控制信息。保证其长期的全面的发展战略决策的科学性和有效性。高层管理者对经营管理层的具体经营业务在授权范围内不予干涉，以便调动各级各层经营者的积极性，同时，通过建立适当的激励束缚机制，进行有效地引导和协调，保证局部决策的正确性。
3、对信息管理系统和财会控制系统和主要人事管理系统并入集团公司总部，实行直线职能式管理，以保证各事业部的经营决策在集团公司的总体框架和制度约束范围内进行。
这样，对外既可充分发挥集团公司优势，对内将大部分事务交给业务经理处置，实行向前、向后一体化、将交易内部化、并明确各环节的责权利,充分调动其积极性，同时给予适时束缚确保所有者权益的实现。
集团公司“指挥—控制”型组织结构图。（略）
五、实施计划
视其所有者权益保障需要和各子公司发展情况进行分步实施（略）
六、内部控制体系建立完善的基本思路和要求
1、总体要求：要切实建立和完善企业内部控制体系，确保各项方针政策的履行和各类信息的真实可靠，有必要在集团公司建立公司总部，对各基层单位生产经营活动和决策进行总盘监控。集团公司总部由总会计师直管，服务于总经理和各副总级管理需要，服从于的董事会，并直接向董事会负责。负责集团公司各项计划、方针、政策、制度、要求的及时下达、督办和检查，同时负责各基层单位生产经营过程和经营结果的反应和监控，并定期报告和汇报。
2、工作目标
集团公司总部的工作目标是确保企业的各项资源受控。
集团公司总部机构图
3、集团公司总部的机构设置及分工：
综合经济管理中心
行政人事管理中心中心
结算中心
财会管理中心
各管理中心的工作范围如下：
1、行政人事管理中心的工作范围
①中干以上行管干部的管理和人才资源的储备培养；
②岗位工资的定编和薪酬水平控制；
③人事用工制度策划和制度贯彻情况检查；
④企业档案和员工档案的建立和保管；
⑤职工福利和劳动社会保障制度的策划、贯彻、实施和职工与企业关系协调；
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