如何选择到你办事我放心的人？这需要建立起一套科学的人才选择机制，才可能避免你选了十个人上来，六个都是糟糕的。有了合适的人之后，对于中层一旦给了职务，还需要给责、给权、给平台。在给职、给责、给权、给平台“四个给”前提下，“老板”对于中层还要给予充分的尊重，不随意插手。在这种状况下，“有胜任力的中层”才能真正成长起来。
何谓“有胜任力的中层”?或者说，一个优秀的中层经理人他应该具备哪些能力素质?
我们在选拔有潜力的中层时，首先要看他是不是认同本企业文化。中层经理是企业文化的传播者，他不仅要认同本企业文化，而且能够通过身体力行的行为传递出去，价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西；第二点，他要有看全局的能力，一个人，他是不是能够成长，是不是能够赋予更大的责任，实际上在于他看问题的能力，他能够对整个事情的前因后果、轻重缓急有很好的把握。有人说我又不是总经理，我怎么可能从全局看问题?但实际上不是这样子的。很多优秀的经理人，他往往是还没有到这个位置上，他会主动去考虑一些问题，因此当机会来时，他一下子就能抓住；第三是脚踏实地做事情的能力。做任何事情首先要设定远大的目标，但接下来是要一步步的走。识大局，做小事，能够扎扎实实地深入这些具体的管理事件，能带领一个团队去做事情；最后还要有良好的沟通能力、持续的学习能力、团队协作能力，以及对下属的训导能力等等。很多中层经理认识到沟通、学习与团队协作能力的重要性，而对于全局观、领导能力的培养相对差一些，这需要企业建立一些办公例会、导师制等类似的制度，培养中层管理者全面的能力素质。
一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。
《彼德原理》认为：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层”。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。所以，企业不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
此外企业应培养三种人才，简单地讲是“三家”：一是指企业经理，包括项目经理和划分为独立核算单位的部门经理、分公司经理，应该考虑成为懂经营的“企业家”；第二指各部门具体搞财务、搞质量、搞安全、搞施工的，应该成为这个行业的“专家”；第三，企业的操作层人员，应该向着“行家”的目标努力。把操业方向搞明白了，员工也就多会踏踏实实地按照自己可能的方向去努力了。同时也要和普通员工讲明白，奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励，不一定提升才算奖励，何况提升了却不称职对企对人都可能是一种痛苦。要知道人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点凸现，后三年可能就是缺点凸现。此外，从管理学的角度来讲，一个人最多也只能管住管好7个人。作业员以15―30人为限，事务员以6―8人为限，企划方面以1―2人为限。
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