科学的管理体系应该是实用性强，科学而又有超前性，而最重要也最难达到的境界就是简单。
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第四点，做好企业人力资源管理工作乃一切管理工作的重中之重。
企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。没有人，一切的科学方法、先进设备都是废物一堆。
在所有可供企业选择的发展战略中，人力资源管理战略被视为最能提高劳动生产率、最有可能成为企业竞争优势的战略。在人力资源管理战略下，为提高劳动生产率，首先要增强员工的能力，提高员工的工作积极性，最大程度地发挥员工的潜能。其次，要让员工承担一部分市场风险，这样才能激发起他们对经营管理的关心和热情。这意味着工资不能还是像以前那样，单纯依靠工作或年功来决定，而应该与工作业绩挂钩，与企业效益保持一定关系。基于这样的认识，工业发达国家的工资制度发生了以下几个方面的变化。第一，为适应组织扁平化、柔性化变革，工资制度朝着以更少的岗位等级为依据的方向变化；第二，为了开发和发挥员工的能力，根据能力提高状况决定的以技能、能力为取向的工资制度有所增加；第三，为了确保工资管理的灵活性，同时提高员工的工作积极性，按照个人、集体对企业业绩的贡献程度决定的工资有所增加；第四，中央集权型的对工资决定的社会影响力下降。
其二，完善企业激励制度的设计。激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容： 一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计； 三是员工培训开发方案的设计； 四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。一个企业家问美的老总“为什么我的员工没有你们的员工那么拼命地工作呢”？美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。这说明了奖和罚的原则：奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳
其三，人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力.
从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失，尤其是核心员工的流失。从中期来说，企业应完善企业的培训及绩效考核制度，充分发挥员工的创新意识。从长期来说，企业应打造理性的企业团队和帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，使个人规划融入企业的规划之中，形成以人为本的企业文化，从根本上降低员工流失的可能性。
其四，建立和完善企业的制约机制。“用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情拷问。单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏，部下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定“人之初，性本恶”——你先要对此人存疑，假定他会做出对“老板”、对企业有损的事情，然后你设计条款来制约他，同时用财富来激励他。既激励，又约束，制衡才会生效。
其五，直面35岁现象。现在职场招聘经常会听到35岁以上不要之类的等等。和2５岁以下的人相比，３５岁以上的人在体力、精力、知识结构等方面的确有一定的差距，但因为多年的积累，他们拥有丰富的理论和实践经验，技术水平高；因为“上有老下有小”，他们更珍惜工作机会，稳定性更强；因为经历丰富，他们在处理复杂事项上的经验可能会优于年轻人。所以说，我们看一个人不必过于重视他今天有多大，更该去注意他的头脑是否还年轻。八十岁的姜尚尚能飞熊入梦助周伐殷，二十岁的昏君古来可是数不胜数的。
其六，企业要有良好的员工沟通管道。思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变异。设立信箱是比较常见的做法，经常约部属交谈也不错，还有开员工座谈会、意见调查、员工考试，都是可行的办法。现在电脑科技发达，很多单位建立了内部网络，透过网络来做上述的工作，则更快、更直接、更能突破组织层级的障碍。单位可以在内部网站上开辟谈话区让大家品评人、事、物，让意见公开，则不容易形成积怨，而让有心人渔利其中。或者公开的论文发表，使个人的智慧结晶可以被看见，则人才自然曝光，不需人事主管寻寻觅觅，不怕人怀才不遇、因资讯遭到重重阻隔而抑郁于基层。
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